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如何全面塑造績效導(dǎo)向的文化氛圍?

2023-01-10 14:43:26 欄目:精益知識 查看(1)

績效管理的成敗與企業(yè)文化息息相關(guān),企業(yè)在推行績效管理的時候,有沒有考慮文化因素,有沒有倡導(dǎo)績效導(dǎo)向的企業(yè)的文化對于績效執(zhí)行非常關(guān)鍵。

績效管理失敗了,矛頭都指向人力資源部門,認(rèn)為人力資源部門工作不力,未能有效推動績效管理實施。人力資源部門當(dāng)然不愿意當(dāng)這個冤大頭,而且他們也真的認(rèn)為自己已經(jīng)盡了最大的努力,在績效管理推行過程中,各種辦法想盡,各種好話說盡。但是,直線經(jīng)理就是不行動,他們也沒有辦法。于是他們開始指責(zé)經(jīng)理執(zhí)行力不力,被動應(yīng)付,消極等待。最終形成一個互相指責(zé)的局面。

實際上,任何管理活動都是和企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)的,從硬件來講,企業(yè)可以制定完善的制度流程,編制系統(tǒng)的管理文件,配套體系化的表格,這些都是保障績效管理體系推行的基礎(chǔ)和依據(jù)。但是僅有這些并不足夠支撐,任何工作都是硬件和軟件的結(jié)合,只有硬件沒有軟件,管理活動會逐漸變形最后被束之高閣,績效管理體系的推行就是這樣一個工作。

企業(yè)在打造績效管理體系的時候,不但要注重硬件即績效管理體系的搭建,更要注重推動績效管理體系開展的績效文化的塑造。企業(yè)在倡導(dǎo)績效溝通、倡導(dǎo)績效改進(jìn),也同樣可以促進(jìn)改進(jìn)的改善。如果僅僅構(gòu)建了績效管理體系而沒有倡導(dǎo)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化,那么經(jīng)理能做的就是被動應(yīng)付,填寫人力資源部門明確要求的表格。這些明確具體的東西限制了經(jīng)理的思維,也養(yǎng)成了他們被動應(yīng)付的習(xí)慣,甚至很多企業(yè)依賴人力資源部門,把所有績效管理的工作都交給了人力資源部門去做,這都是缺乏績效文化導(dǎo)致的問題。

績效文化應(yīng)與績效管理體系并重,構(gòu)建績效管理體系的同時,一定要主動績效導(dǎo)向文化的宣導(dǎo)。以下六個方面是績效導(dǎo)向文化的核心因素。

1.倡導(dǎo)上下級之間的持續(xù)對話

只關(guān)注績效考核的企業(yè)通常對績效考核表非常關(guān)注,把幾乎所有的精力都放在指標(biāo)制定和表格編制上,殊不知,績效考核表僅僅是績效溝通的工具,沒有考核表可不可以做績效管理?當(dāng)然可以,經(jīng)理和員工雙方在紙上寫5-8個指標(biāo),明確績效周期和衡量標(biāo)準(zhǔn),不是也一樣可以達(dá)到考核的效果嗎?

因此,績效管理的重點不在于考核指標(biāo)是什么,不在于績效考核表格的格式如何,而在于經(jīng)理和員工對目標(biāo)的理解。要想做到這一點,首先就要倡導(dǎo)經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)行持續(xù)對話。

當(dāng)經(jīng)理關(guān)注員工績效考核指標(biāo)達(dá)成情況時,他們最經(jīng)常問的問題就是“你們溝通了嗎?”“溝通了哪些問題?”“進(jìn)度怎么樣?”當(dāng)經(jīng)理經(jīng)常關(guān)注這些問題的時候,經(jīng)理和員工的行為就會發(fā)生改變。績效考核就不會再是人力資源部定了指標(biāo)就執(zhí)行了,也不是上級單獨確定下級執(zhí)行,而是必須得到雙方的同意,在雙方理解一致的情況下做事情。

當(dāng)在這種狀態(tài)下工作的時候,一切結(jié)果都變得可預(yù)期、可控制了。就不會再有意外的結(jié)果出現(xiàn),這樣考核才是受歡迎的考核,這樣的考核才是對員工有幫助的考核。

2.倡導(dǎo)績效合作伙伴關(guān)系

所謂績效合作伙伴關(guān)系,是指經(jīng)理和員工之間不再是簡單的管理與被管理的關(guān)系,不是任務(wù)分配下去,經(jīng)理就萬事大吉,無所事事。雙方的績效是關(guān)聯(lián)的,經(jīng)理的績效目標(biāo)被分解到崗位和員工,員工的績效目標(biāo)支撐經(jīng)理的績效目標(biāo),雙方是捆綁在一起的利益共同體。

因此,經(jīng)理除了關(guān)注自身績效目標(biāo)之外,還有一個非常重要的工作就是發(fā)展和下屬員工的績效合作伙伴關(guān)系,幫助下屬理解績效目標(biāo)和部門以及公司目標(biāo)的關(guān)系,分析績效目標(biāo)實現(xiàn)的方法和措施,分析可能遇到的困難以及解決辦法,需要提供資源與資金支持等。

員工在完成自己績效目標(biāo)的同時也關(guān)注上級績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況,因為上級績效目標(biāo)也會影響自己的績效結(jié)果,這種導(dǎo)向告訴員工除了關(guān)注本職工作之外,還要關(guān)注上級績效目標(biāo)的實現(xiàn),關(guān)注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協(xié)作配合。

當(dāng)員工做到了這些,績效管理的目的就達(dá)到了,經(jīng)理和員工同心協(xié)力,為了共同的績效目標(biāo)而努力,使得管理資源集中、目標(biāo)一致、行為趨同。

3.倡導(dǎo)經(jīng)理幫助員工成長

經(jīng)理的唯一價值是幫助員工持續(xù)成長,績效管理是實現(xiàn)這一價值的關(guān)鍵途徑。經(jīng)理的價值不在于自己做了多少事,而是在于激勵團(tuán)隊做了多少事,也就是幫助下屬成長,幫助下屬提高業(yè)績。

作為績效導(dǎo)向文化的重要部分,必須強(qiáng)調(diào)經(jīng)理幫助員工成長。只有各級管理者認(rèn)識到了這一點,并把它融入到管理行為中,在日常的管理中,通過目標(biāo)分解、任務(wù)分配、技能輔導(dǎo)、改進(jìn)提升等管理措施幫助員工成長,把員工的成長作為經(jīng)理職責(zé)的一部分,使之成為經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣。

4.倡導(dǎo)績效過程控制

績效指標(biāo)的實現(xiàn)并不是計算出來的,也不是打分打出來的,而是在經(jīng)理的幫助下,通過員工的努力干出來的。

因此,作為經(jīng)理,一定要注重過程控制,和員工保持非正式的溝通,經(jīng)常觀察員工的表現(xiàn),并及時做出反饋,讓員工對自己的表現(xiàn)有正確的認(rèn)知,并在經(jīng)理的幫助下校正,不斷朝正確的方向努力。

5.倡導(dǎo)績效診斷與持續(xù)改進(jìn)

績效管理只有開始,沒有結(jié)束。當(dāng)企業(yè)把績效管理推入了運(yùn)行軌道以后,它就停不下來了,它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運(yùn)行下去,并不斷得到改善和提高。

績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點,起著橋梁作用,通過對前一個循環(huán)的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定改善計劃,放入下一個循環(huán),使之得到改進(jìn),如此循環(huán)往復(fù),永不停息。

我們完全可以斷言,沒有絕對完美的績效管理體系,沒有不需要改進(jìn)的績效管理體系,這也就要求我們把持續(xù)的改進(jìn)作為一種思想引入績效管理,使之不斷得到發(fā)展和提高,成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器!

績效面談持續(xù)改進(jìn)的重要手段,是經(jīng)理和員工一次正式的績效溝通機(jī)會。通過面談,經(jīng)理對員工的工作提出建設(shè)性的改進(jìn)意見,幫助員工有效規(guī)劃工作,在工作中不斷得到改進(jìn)和提升。

績效面談也是強(qiáng)化上下級之間績效合作伙伴關(guān)系的機(jī)會,通過面談改善上下級之間的溝通,消除誤解,明確工作重點和努力方向。至少一個季度進(jìn)行一次正式的績效面談。

6.倡導(dǎo)正向的績效激勵

目標(biāo)和激勵是緊密關(guān)聯(lián)的,有目標(biāo)就有激勵,只有目標(biāo),沒有相應(yīng)激勵,員工沒有挑戰(zhàn)目標(biāo)的動力,最后目標(biāo)就變成了紙上文章,沒有實際意義。

很多企業(yè)只關(guān)注給員工加工作,提高考核要求,卻經(jīng)常忽略績效激勵,只有考核沒有激勵的目標(biāo)是不可能被實現(xiàn)的。

在制定目標(biāo)的時候,除了考慮針對目標(biāo)的行動計劃、資金預(yù)算、資源配置之外,很重要的一點要設(shè)置對應(yīng)激勵方案,以正向激勵為主,激發(fā)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的動力,約束員工的行為。

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