【通用名稱】 公司全部門參與的成本改善

　　【項目描述】

　　指通過小組形式對工序的浪費問題點查找并進行改善，全員參與降低成本，提高員工成本節減意識。

　　【項目特點】

　　推行效果明顯

　　需要公司高層強有力的支持

　　專門的推進部門及推進專員

　　【推行效果】

　　1、提高全體員工節約意識;

　　2、減少生產不必要的浪費和支出，降低企業成本;

　　3、控制采購成本，減少庫存;

　　4、控制生產節奏，減少在制品閑置時間。

　　【適用企業】

　　存在以下問題的所有實體企業：浪費嚴重，員工節約意識差，公司有明確利潤目標，節減目標有較大挑戰性。

　　【合作流程】

　　如您確有合作意愿，我們將整個合作過程劃分為7個步驟，分別為：

　　【實施周期】8-10個月

　　【定價參考】約25萬

　　【推薦顧問】CTPM華天謀資深顧問：幸化乾、陳來平、熊遠平、周志明、雷志龍

　　【成功案例】

　　案例1

　　香港**食品有限公司——“全員成本改善”

　　2002年，**公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。該企業掌門人毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多;漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了企業生死攸關的“救命稻草”!

　　該掌門人向采購部下達指令：從現在開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

　　這讓**公司的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前**公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為**節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條?

　　在掌門人的帶動下，**公司員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

　　聯合采購，分別加工

　　針對中小供應商，**公司將這些配套企業聯合起來，統一由其出面采購原材料。由于采購規模的擴大，綜合成本減少了20%!配套企業從**公司領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給**公司，然后憑驗收單到**公司的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

　　原材料供應，戰略伙伴

　　針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，**公司的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，**公司就比同行節約成本近1000萬元。

　　隨著采購規模的與日俱增，**公司人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應**公司要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態，并為**公司定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現在鋼廠為**公司量身定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為**集團開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元……”

　　新品配套，合作共贏

　　對于新配套品種的生產，由于配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。**公司就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作;合作條件為，**公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險;同時，**公司也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜……

　　循環取貨，優化物流

　　解決了原材料和配套產品的采購問題，還與配套企業攜手合作，從物流方面進行優化。由于不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。**明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業取貨，再直接送到**的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

　　**公司通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

　　2002年，**門店的產銷量同比翻了一番，**集團的綜合采購成本下降了17%，同比全行業的平均水平低23%!**公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂。